“数字化转型对中国企业而言，不仅是一道战略选择题，更是一道生存题。”
后疫情时代，数字化已成为所有企业的共识。
据某调研咨询机构报告显示，在对数千家企业就企业数字化进程调研时发现，43%的企业高管认为新冠疫情对企业数字化进程的推动加速了1-4年，50%的企业高管认为疫情对企业数字化的进程加速了5-15年不等，疫情对企业数字化发展的加速作用不言而喻。
但不少企业在内部推行数字化的进程中以为了上了一套系统就实现了数字化，或者盲目地认为只要构建好完整的信息化系统，就可以解决掉企业发展过程中的大部分问题，但事实发展却大相径庭。
以终为始，我们来看企业为什么要数字化?企业在数字化发展中存在着哪些误区?如何有效推动企业发展的数字化?企业数字化发展又存在哪些天然的局限性?
一、企业为什么要数字化?在信息发展不完善的年代，劳动力成本低廉，大部分企业在内部管理、市场运作方面采取的都是较为传统的“人海”战术。
以快消品为例，目前我们所熟知的娃哈哈、康师傅、统一、今麦郎等之所以能够取得如此高的市场份额，不得不提其早期的渠道策略和传播策略。
改革开放初期，我国开始逐步接入市场经济，大量的中小创业者开始出现，商业和流通逐步走向繁荣状态，一些耳熟能详的消费品企业如康师傅、统一、双汇等都出现于这一时期。
彼时，消费者被压抑的消费需求被忽然释放，整个消费流通环境正式进入生产者主权时代，企业生产什么，消费者就消费什么。
无数的快消企业信奉着“产品只要能够摆在货架上，就一定能卖的出去”，所以大量的快消厂商及经销商疯狂地加人、加车，以寻求将商品铺设进门店，进而获得更高市场份额。
同时，在品牌传播上，受制于客观条件，品牌传播和消费者获取信息的方式和渠道只有中心化的媒体，比如电视、电台广播、报纸等。在渠道上，沃尔玛、家乐福等连锁商超巨头陆续进入国内市场，并逐渐成为商品分销和消费者购物的主要渠道。
大品牌、大媒体、大渠道对应了品牌的高速发展，即HBG大渗透理论，品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到。在这个理论背景下，脑白金、健力宝等企业豪掷千金只为央视黄金时段数秒广告的事件屡见不鲜。
2009年11月11日，首届双十一购物狂欢节正式上线，双十一单日销售额高达5200万，次年这个数字就达到了9.36亿，2011年更是突破了52亿元，2012年，双十一大促期间销售总金额就达到了191亿元。
与此同时，金融支付、物流、交易、促销工具等基础设施的完善让无数传统厂商正式看到了来自于线上“野蛮人”的能力。
在随后的几年中，线上电商开始对线下传统分销模式发起摧枯拉朽式地冲击，HBG理论开始失效，在一次次的负隅抵抗与溃败中，线下实体商业不得不投降并触网。
如果说是电商打开了企业数字化的大门的话，那么客观大环境的改变无疑则把企业真切地推到了数字化的大门之前。
除疫情的影响外，笔者认为促使企业数字化变革的因素主要有以下几点：
1、从生产主权向消费主权转变：生产效率的提升促使社会分工愈发细化，产供销开始逐步分离，生产开始由企业特有职能向独立的社会职能转变，社会化生产成为一种新的社会基础设施。
生产者与消费者之间的关系，已经由之前的生产企业生产什么，消费者就消费什么向消费者需要什么，生产者就生产什么转变。
2、从中心化传播向分众化传播转变：互联网尤其是移动互联网的发展带来了平台媒体和社交媒体的兴盛，用户接收信息的方式开始由以往的电视、报纸、杂志逐步向微博、微信、抖音、快手等社交媒体转变，传播的核心已经由原来的中心化媒介开始向独立的个体转变。
3、从大渠道分销向离散型渠道分销转变：原来沃尔玛、家乐福、大润发等商超KA一直是快消品的主要分销通路，而现在线下连锁便利店、传统食杂店，线上社交电商、视频电商、内容电商等开始快速发展，渠道开始由单一走向多样;
4、由简单型管理向复杂性管理转变：企业业务规模逐渐扩大，团队人员规模等也必将进入到一个新的量级。随着团队成员不同地区、不同性别、不同年龄等核心要素差异的增大，企业的管理成本及管理难度也必将呈几何量级地增长，引入数字化工具和流程来管理就成了必然。
综上，企业的数字化变革也就成为了必然。
既然企业必须要进行数字化变革，那究竟什么是数字化?
数字化转型是指利用人工智能、大数据、云计算、5G等新技术，建立一种全新的、以数字技术为核心的、富有活力和创新性的新商业模式，帮助客户达到开源节流、降本增效、控制风险、提升口碑的效果，从而从根本上提升企业的竞争力。
值得注意的是，企业的数字化并不是简单的信息化。西卡德高首席信息官王翔峰曾对外表示，“传统的IT系统升级在整个业务结构上不会有太大的变化，原来的流程是什么样，现在还是什么样，只是通过系统升级，我们更好地提升了管理效率，优化了运营，降低了成本，这是信息化的价值和特质。
而数字化，其根本是数据驱动，但过程不仅仅是信息系统搭建的过程，还包括了对创新业务的探索，数字化转型必定伴随着业务转型，少了这个环节，企业的数字化就还简单停留在信息化的层面。”
由此可见，数字化转型的实质是企业组织、业务、市场、营销、人力资源、产品研发、供应链、制造、财务等企业经营要素、经营环节的一次全方位的变革。离开业务的数字化，仅仅是简单的信息化。
对于大多数企业而言，数字化转型面临的挑战来自于各个维度：从技术落地要业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养。
因此，企业在落地数字化业务的时候，要清晰地认识到企业的数字化是一个长期的过程，不是一时的战术，而是长期的战略，不可能一蹴而就，也不可能在短期的时间内就看到立竿见影的效果，很多企业需要3-5年，甚至更长的时间才能看到数字化转型的明显效果。
与此同时，我们还要看到企业数字化转型过程中为企业发展带来的新的业务可能性，即数据资产。数字化转型不仅仅是将新技术简单运用到生产过程中，更应该在转型过程中不断积累并形成数字资产，围绕数字资产构建数字世界的竞争力，才能真正构建起企业发展的核心竞争。
在笔者接触的众多消费品企业中发展，企业规模越大，数字化转型的难度也越大，这其中不乏某些头部食品、饮料公司，反而是中小规模的公司数字化转型更加彻底。
为什么会出现这种情况?1、利益问题。大企业团队、市场存量巨大，在数字化转型的过程中不可避免地会触碰到一些人的利益，这就导致很多企业在数字化转型中，在很多的业务环节、业务部门难以施行，数字化只成为了某些人、某些部门的数字化。这就要求企业的数字化必须要有“不换思想就换人”的思想和决心，这就决定了企业的数字化必定是一把手工程。
2、思想问题。部分企业在推行数字化的过程中，推行的很好，但是却很难用数字化工具来指导自身的业务实践，仅仅把数字化工具系统作为了自己进行市场作业的工具，却不懂如何用所获取的数据来反哺业务动作，工具与业务看似结合的很好，实则貌合神离，仅仅实现了信息化，却未达到数字化。
3、组织和人才问题。为了有效地推行数字化，对于部门企业而言，还必须进行企业组织架构的再造。因为企业在过往发展的过程中，长期以往已经形成了固化的思维路径和行为方式，而数字化转型却是动态的，在转型过程中如何建立并调整与转型匹配的组织机构与人才梯队，是企业数字化转型的面临的重大挑战。
4、数字化脱离业务问题。在企业数字化过程中，我们应该清晰地认识到实际的业务与数字化工具中的统一性及其中的差异性。统一性指的是企业的数字化和业务最终是相互协同、彼此促进、相互发展的作用，差异性则是指企业的数字化在指导业务发展的过程中应看到业务发展中的实际问题，比如经销商的窜货问题、日化洗护类目批发商抛货掺假问题等，既看到数字化的长期性，又能看到实际业务场景中的现实性。
5、盲目夸大数字化的问题。回归到企业发展本质，优质的产品(Product)、合理的价格(Price)、匹配的渠道(Place)和有效的营销(Promotion)仍然是企业能够逐步做大的基础，数字化只能帮助企业锦上添花，帮助企业在发展的过程中降本增效，优化管理成本、提升经营效率，却无法从根本上解决企业发展所有问题，切勿把数字化当做企业发展过程中能够解决所有问题的灵丹妙药。
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